据金融界2009年6月5日讯 十五年前，西班牙人穆桥石孑然一身，来到中国，开拓市场。如今，威立雅在中国已经拥有25000多名雇员，在中国的30多个城市拥有业务，重要项目达60多个，业务涉及水务、能源、垃圾处理、公交运营四大领域，在中国的年营业额占到了威立雅全球业务的2.5%。
　　今年4月下旬，威立雅刚刚收购了香港一家公交电车公司50%的股份。法国威立雅环境集团亚洲区总裁穆桥石介绍，威立雅在中国市场还将进行一系列投资，但由于涉及到商业机密，目前还不方便透露项目的具体内容。
　　信赖中国市场
　　谈起威立雅在中国的成功，穆桥石表示，法国威立雅环境集团已经有150多年的历史，在全球开展业务，在技术、管理等方面的多年积累，使威立雅更容易进入中国市场，而在中国市场获得成功的决定性因素是耐心。
　　1994年年底，威立雅正式进入中国，然而直到1997年，威立雅才在中国获得了第一个项目，与天津市供水部门签订特许授权合同，改造并经营天津凌庄水处理厂。
　　在三年的等待当中，威立雅中国公司都做了些什么？穆桥石介绍，这期间他们在逐渐理解中国本地的商业文化，学习用中国的做事方式，让威立雅融入到中国的商业文化当中去，“这是一个非常困难的事情，但诸多领域的磨合是威立雅必须付出的代价。”
　　十几年前，中国社会对于环境保护的重视程度远不如今天，当时企业要在中国找一个环保项目是一件非常困难的事情。“我们想帮中国做一些环保项目，但当时你想参与赛跑，却没人能够制定和解释赛跑的规则。”穆桥石说。因此，威立雅当时还有一项很重要的任务，就是让中国政府认同他们的环保理念，认识到环境保护的重要性。
　　虽然1997年获得了天津的项目，但其后的几年里，穆桥石仍然面临很大的压力。穆桥石回忆，“当时我受到了一些人的怀疑和指责，他们认为中国市场可能没有多大希望。”但穆桥石最终说服了威立雅集团的高管，并且选择继续留在中国，他的耐心在2002年前后终于得到了回报。
　　2002年5月，威立雅与浦东自来水公司成立合资公司，经营上海的自来水业务。同年11月，威立雅在陕西宝鸡获得了一个自来水项目，在广东珠海拿下一个污水处理项目。此后，威立雅在中国的发展走上了快车道，穆桥石介绍，“从那以后，中国市场的巨大魅力开始显现。”
　　此后，威立雅不但在中国沿海发达地区和大城市开展业务，而且还将触角伸向了呼和浩特、乌鲁木齐等中西部地区城市以及中小城市。与此同时，威立雅通过精确的成本核算和制定长期的运营计划，开始敢于高价收购中国的水务项目。
　　2007年1月，威立雅以17.1亿元人民币的绝对高价，成功竞标兰州水务集团49%的股权，这个价格超出竞争对手12.6亿元；当年3月，海口水务集团转让49%的股权，威立雅再次以9.5亿元人民币的优势胜出；当年9月，威立雅同样以高出所有竞争对手的价格，获得天津自来水集团下属的北方水业有限公司49%的股权。威立雅在中国水务行业的高溢价收购，引发了激烈的争议。一位业内专家指出，外资企业今天高溢价收购供水资产，明天会通过水价上涨等方式，成倍地赚回去。
　　对此，穆桥石解释，威立雅在中国敢于高溢价收购项目，一方面在于威立雅有多年积累起来的管理和技术经验；另一方面，还在于威立雅对于中国市场有耐心，投资额越高，收回投资的时间必然也越长，威立雅希望在一个较长的时间段内，如15年、20年，积累起比较好的投资回报率，而不只看眼前。
　　“我们遭到了竞争对手的嫉妒，他们认为我们出价太高了，我却认为威立雅的竞争对手应该学习如何以合理的价格获得项目，并且努力做好其后的运营工作。”穆桥石说。
　　事实上，中国城市用水的定价权完全取决于政府，对于水价，任何一家公司都不可能拥有决策权或绝对的影响力。不论威立雅收购水务项目的价格有多高，都不会影响水价。
　　而威立雅对于中国环保市场的耐心，则是基于对中国政府的信赖，对中国的未来发展有信心。威立雅和中国政府以及多家企业有着长期的战略合作构想，威立雅在中国投资的项目期限最长达50年，最短的也有15年。
　　紧跟政策脚步
　　拥有技术实力的威立雅，其核心竞争力在于水务、垃圾处理等领域的运营，而不是投资。多年以来，威立雅一直将自己定位为运营商的角色。然而，进入中国后，威立雅更多地承担起了投资商的角色。
　　在开拓中国市场的初期，威立雅介入中国的环保项目，主要有两种模式：一种是与当地市政企业联合投资建设及运营，由中方绝对控股；另一种是BOT模式（建设、运营、转让），由威立雅建设水厂，投入运营后转给当地的水务企业经营。
　　威立雅参与投资的天津凌庄水处理厂项目总投资30亿元，天津市环保局控股77%，威立雅只持有23%的股权。成都市水处理厂是威立雅在中国投资建设的第二个项目，同时也是威立雅在中国投资建设的第一个BOT项目。威立雅将其建成后，移交给了当地的市政企业运营。
　　尽管威立雅进入中国之后，进行了大量环保项目的投资，与其理想有差异，但却符合“中国特色”，面对中国市场的投资需求与自身商业模式重心之间的差异，威立雅走出了一条有中国特色的投资运营模式。
　　穆桥石解释，由于中国的环保市场起步较晚，缺乏足够的项目可以运营，所以威立雅进入中国的初期必然会更多地参与投资，但威立雅毕竟不是银行，主业是做项目的运营管理，在项目运营管理领域积累起来的实力，才是威立雅的核心竞争力。
　　如今，威立雅介入中国的环保项目的时候，更强调要做项目的运营管理公司，在项目投资的时候，威立雅往往会选择占较小的比例，但项目建成，成立项目运营管理公司的时候，威立雅希望做到绝对控股。
　　尽管如此，通向投资的路并没有被堵死。“需要的时候我们仍然会进行投资。”穆桥石说，“这主要看中国各地方政府具体愿意采取什么方式，如何落实项目，我们随时准备对项目进行运营管理，或者直接参与项目的投资，对这个问题，我们仍然采取开放的态度。”
　　威立雅面对中国市场的灵活性，还表现为其在制定战略的时候，强调要读懂中国的政府政策，紧跟中国政府的脚步，配合政府政策开展业务。比如说，前些年中国注重沿海地区的发展，威立雅也积极在沿海地区设立办事处和建设项目；其后，中国政府提出西部大开发战略，威立雅也相继在西部地区开发了一些项目。穆桥石将这种战略总结为，中国政府需要发展哪里，威立雅的脚步就跟到哪里。
　　在中国开展业务的过程中，威立雅的做法是先占据一个中心城市，然后向四周辐射。威立雅在中国的合作伙伴，既有全国性的又有区域性的公司。威立雅特别强调，在一些区域，要和当地的同类公司建立良好的关系，成为合作伙伴，共同开展业务。
　　在项目管理方面，威立雅中国公司实现了彻底的本地化，就是用当地人管理当地的项目。这种本地化不光是用中国人管理中国业务，而是细分到了某个城市某个具体项目，比如用上海人来管理上海地区的业务。
　　领头羊之梦
　　如今，威立雅在中国，已经将自己的业务从传统的水务和垃圾处理领域，延伸到了能源和交通领域。
　　2008年底，威立雅通过历时三年的谈判，与南京市达成共识，双方合资成立南京中北威立雅客运交通有限公司，负责江苏、浙江六个城市和地区的公交网络运营，实现了外资企业在国内公共交通领域的首次运营合作。穆桥石将这项合作看成是威立雅在中国发展的又一个里程碑。
　　作为全球500强企业，威立雅在水务领域世界排名第一，在垃圾处理领域，也位于世界前列。在中国市场，从投资量上来看，威立雅投资最大的是水务，其次是垃圾处理，然后是能源和公共交通。
　　穆桥石介绍，这并非刻意为之。在他的眼里，威立雅的这几大业务是相互平行的，其主次并不是由威立雅决定的，而是由中国政府及中国市场的需求来决定的，中国市场的需求决定着威立雅对某个领域投入的多少。
　　威立雅是全球环保领域的领头羊，然而由于进入中国市场的时间较晚，威立雅在中国的环保市场还没有取得领先地位。穆桥石对此雄心勃勃，他的目标是要让威立雅成为中国环保市场的领头羊。他解释说，“马拉松比赛我们是获胜者，但并不表示在全过程中我们都是领先者。”
　　在穆桥石看来，中国存在着无限商机，仍然有巨大的市场空间。中国13亿人口，每天产生20万吨垃圾，随着城市化进程加快，生活垃圾的数量还在增加。据中国政府的统计，有近一半的垃圾没有得到有效处理。与欧洲国家相比，中国在环保方面的基础设施相对落后，中国的环保市场还有很大的发展空间，这些都是商机所在。
　　经济危机也为威立雅中国带来了商机，威立雅认真研究了中国政府4万亿的经济刺激计划。穆桥石介绍，4万亿的投资计划是在2008年11月和2009年2月分两次做出的。国家发改委已经明确，4万亿当中有3500亿将投资于环保领域。当然，确定具体的项目还需要一定的时间。从中长期来看，这些新增投资将对中国环保市场产生非常重要的影响，将带来很多新的需求，并带动中国经济的整体发展。威立雅希望能够参与其中的水处理、垃圾处理等环保项目的建设。
　　威立雅目前在中国的营业额只占集团全球营业额的2.5%，威立雅希望用10年时间，把这个比例提升到15%。穆桥石表示，威立雅首先需要通过服务获得消费者的信任与尊重，这样他们才能一步步接近自己的目标。