据财富中文网2014年4月4日讯 初次看到科氏工业公司（Koch Industries）的总部，你绝不会认为这家公司会从事信息科技的推广。它距离硅谷有1600英里（约2574.95千米）之遥，两地在文化上和政治上的差别甚至更大。科氏是美国最大的私人公司之一，公司园区位于堪萨斯州威奇托市（Wichita）的东北边缘，这里没有纵横交错的城市街道，只有广袤开阔的大草原。多年来，它一直在支持着一个不断扩张的石油和天然气帝国。
　　但在不久前，当被问及美国经济的未来时，科氏公司的首席财务官史蒂夫・费尔梅耶（Steve Feilmeier）发表了一段兴高采烈的独白，谈论美国高科技产业的光明前景。“这些小东西，比如这几部黑莓（BlackBerry）手机，在8年或10年前还不存在。”在高管区的简朴办公室里，他举起了他的样子明显老旧的智能手机，兴致越来越浓。“这些技术极大地改善了我们的生活质量。改善还将继续，而且速度飞快。”
　　本着这样的信念，科氏工业公司投入了巨额资金，于2013年12月初完成了对莫仕公司（Molex）的72亿美元并购。莫仕是一家全球化的电子元器件制造商，总部位于伊利诺伊州莱尔市（Lisle）。该公司为包括iPhone在内的众多小型电子设备生产零件，在被买断之前还在纳斯达克（Nasdaq）交易。科氏认为，莫仕有巨大的潜力，让它从新兴的所谓物联网革命中获利。
　　费尔梅耶今年52岁，身材粗壮，和高中橄榄球队教练一样充满激情。他说：“想想传感器和连接器，还有它们目前增长的速度吧。随着技术对用户更加友好，机器都被联在一起，变得更有预见性――无论是工业机器人和自动化设备，还是你的汽车。它们可以为你做更多事，告诉你更多信息，让你远离事故。我们认为，莫仕正好可以抓住这一增长。”
　　费尔梅耶设想，莫仕的营业收入将在10年内由现在的36亿美元增长到100亿美元。他还说，有数百家更小的科技公司有可能成为收购目标。“光是收购这些公司或技术并不能进入新市场，还需要我们的帮助，我们肯定会提供这样的帮助。”
　　以绝大多数人对于科氏（发音与英文的“可乐”相同）的了解程度看，公司做到这一点很有可能，因为公司的主要股东查尔斯・科赫（Charles Koch）和大卫・科赫（David Koch）兄弟拥有很大的政治影响力。这个家族企业由科赫兄弟的父亲弗雷德（Fred）在70多年前创办，由于近年来增长迅猛，使得科赫兄弟已经进入到全世界最富有的人的行列。兄弟二人各自的财富净值估计不低于360亿美元。随着财富的增长，他们积极利用金钱去影响美国的政治对话。兄弟俩是坚定的自由党人。早在1980年，大卫就代表自由党（Libertarian Party，美国第三大政党――译注）参选过副总统。两人不喜欢大政府，一些人说，他们还讨厌政府管制，因为管制可能损害他们企业的盈利能力。科赫兄弟的钱资助了促生出茶党（Tea Party，自2009年开始活跃的一个美国政党，反对奥巴马政府――译注）的一些组织。二人活动的主要渠道是由科氏公司赞助的政治游说组织“追求繁荣的美国人”（Americans for Prosperity, AFP），该组织发起了一连串的政治斗争，从废除奥巴马医改计划到剥夺威斯康星州公共部门工会的权力。据公共诚信中心（Center for Public Integrity）不久前的一项研究表明，AFP仅在2012年就花掉了1.22亿美元。但科赫兄弟的政治支出可远不止这些。他们还拿出数千万美元，扶持一个由保守组织构成的网络，结果令这两兄弟成了美国党争历史上的大人物――对左派的人来说，他们是什么事情都掺和的怪物。
　　但是，对科赫兄弟政治活动的关注掩盖了他们庞杂的联合大企业是如何成为美国最重要的公司之一的。如果科氏公司满足申报条件，它的1,150亿美元营业收入足以在《财富》美国500强中排行第17位，销售额超过谷歌（Google）、高盛集团（Goldman Sachs）和卡夫食品（Kraft Foods）的总和。在过去10年内，公司规模翻了一番。但科氏之所以重要，不仅是因为它大。随着科氏的增长，它正在打进新的业务领域，与更多消费者的关系越发密不可分。科氏已经拥有英威达地毯（Stainmaster）等著名品牌，由于在2005年以220亿美元的价格收购了乔治亚－太平洋公司（Georgia-Pacific），公司还拥有了Quilted Northern卫生纸、Brawny纸巾、Dixie纸杯等品牌。
　　尽管在创业之初是一家石油公司，今天的科氏更像是一家巨型私人股权投资基金。本质上，它是一个巨大的现金池，寻找任何可能带来长期利润的潜在投资领域。每当进入一个新行业时，公司都会制定战略并耐心地坚持。例如10年前，科氏在化肥行业里还不起眼。后来，它实施了一系列低调的投资，让自己成为了美国第三大化肥产品生产商和销售商。如今，科氏在全球食品体系里占据了关键位置，并以此位置作为据点，加大了对农业企业的投资力度。
　　为了更好地理解科氏的战略和方法，《财富》杂志花费数月时间，采访了公司的前任和现任高管，查阅了所有能得到的、有关这一私人公司的文献，并与公司的竞争对手交谈。浮现在我们眼前的，是一家极为有纪律的组织，想要扮演越来越重要的关键角色，向世界提供电力、食物、技术。在未来的某一天，公司甚至可能还会提供自来水。
　　这一切都围绕着一个人的头脑展开，他就是查尔斯・科赫。人们在谈及科赫兄弟时，通常不分彼此。但在公司内部，现年73岁的弟弟大卫显然是低一级的合伙人。大卫保留了执行副总裁的职位，但他长期生活在纽约市（New York City），很多时间都在慈善捐赠会这样的公开场合露面。2008年，他承诺向林肯中心（Lincoln Center）投资1亿美元，并得到了一个以他的名字命名的剧院。78岁的查尔斯生活在威奇托，自父亲弗雷德・科赫于1967年去世后，一直担任董事长兼首席执行官的职务。科赫兄弟均拒绝就本文接受采访。
　　从科氏兄弟的成长过程看，有一个强有力的证据可以证明，查尔斯是过去50年里的精英企业高管之一。当他在差不多50年前接管公司时，科氏的营业收入大约为2亿美元（今天已经达到1150亿美元）。他在父亲留下的基业上稳步建设。父亲弗雷德・科赫是一位荷兰移民的儿子，在麻省理工学院（MIT）念过工程学。在20世纪20年代末，他发明了一种将石油转变成汽油的新方法。他曾到斯大林（Joseph Stalin）统治下的苏联工作过一段时间，随后返回美国，于1940年创办了自己的炼油企业。他是约翰伯奇协会（John Birch Society，美国一极右派组织――译注）最早的会员之一，将自己保守的价值观传给了四个儿子。没错，他有四个儿子。大卫有个双胞胎兄弟比尔（Bill），是一位商人和水手，在1992年赢得过美洲杯帆船赛（America's Cup）。最近，他因为领导反对在科德角（Cape Cod）沿海一带安装风力涡轮机而上了新闻。科赫家年龄最大的兄长叫弗雷德里克（Frederick），今年80岁，是一位收藏家和慈善家。1983年，查尔斯和大卫仅以10亿美元就买断了比尔和弗雷德里克在公司的股权。这激起了长期的家族争斗，在20世纪90年代，比尔和弗雷德里克发起了激烈的诉讼，声称股份作价过低。官司在2001年以双方和解告终，和解金额没有披露。
　　弗雷德可能认不出今日的科氏工业公司的结构。公司有一个中心小组，被称为科氏股权发展部（Koch Equity Development）。该部门直接向查尔斯和其他高管报告，它的运营更像一个高级智库，评估潜在的交易，有时以10到15年为一个时间范围。公司在科氏化肥（Koch Fertilizer）和科氏矿产（Koch Minerals）等各业务部门也设有小一些的发展小组。这些小组不停地考察各自相关行业的情况，寻找可能的潜在交易，并将信息反馈给中心小组。费尔梅耶称，科氏每年要花大约1亿美元支持这些发展小组的研究。
　　公司还利用其他情报收集手段。比如，其庞大的大宗商品交易业务。根据路透社（Reuters）2011年排名，科氏是世界第四大大宗商品交易商，在休斯敦、纽约、日内瓦、新加坡和威奇托设有交易大厅。科氏的交易员买卖种类繁多的商品的合约，包括石油、白银和桔子汁。交易部门的前任和现任高级员工说，除了创造利润，科氏的交易员在市场上还要扮演侦察员的角色。这有助于科氏寻找新交易和收购新公司。例如，按照一位前任高级交易员所说，科氏的交易部门在20世纪90年代末开始买卖一种叫做石蜡的石化产品，原因是该市场的交易量很低，却具有吸引力。2007年，科氏与亨斯迈公司（Huntsman Corp.）达成了一笔7.7亿美元的交易，其中包括收购一批石蜡工厂。这些收购至少在一定程度上参考了由科氏的交易员制作的石蜡市场分析报告。
　　科氏的各主要部门至少每个季度向查尔斯・科赫和其他高管汇报业务的最新进展。这些会议可不是走形式。高管们清楚，科氏的各业务部门随时可能被挂牌出售。站在查尔斯・科赫面前，下属不敢虚报数字或是文过饰非。他号称能用一个简单的问题就戳穿你的无力辩解。
　　“感觉很紧张。”曾在2007年至2009年担任科氏内部风险资本基金副总裁的杰里米・琼斯（Jeremy Jones）说。琼斯曾与科氏的中心发展小组密切共事。在一次向查尔斯推介生物燃料的一个投资机会时，琼斯知道了科赫如何难对付。在琼斯说明完情况后，查尔斯开始毫不避讳地盘问他：乙醇产生的能量只有等量汽油的66.7%，你琼斯考虑过这个情况没有？你做预测时，有没有考虑过政府关于使用乙醇的强制令可能会改变？琼斯回忆说：“我的分析是建立在有缺陷的假设之上的。他很快就看到了这些缺陷。对于你不知道的事情，你最好说不知道。别想玩花活。”
　　一旦科氏决心做一项投资，它就会采用查尔斯数十年精心制定的一种严谨方法管理相关的企业。查尔斯出版了一本名为《成功学》（The Science of Success）的书，解释他的这一体系如何在科氏运作。科氏员工称这套体系为“MBM”，是公司日常运营机制的核心。在科氏总部的墙上，没有很多艺术品，但各处的墙上都挂着一份MBM十项指导原则的复印件。员工在休息室可以喝到免费的星巴克咖啡，在一次性的咖啡杯上也印着这些原则。
　　MBM对科氏员工的影响怎么形容都不为过。一位曾与查尔斯・科赫亲密共事多年的前科氏高管说：“那就是你的生活，老兄。”这位高管称，MBM的重要性不仅在于具体的建议。它之所以至关重要，是因为它将科氏的员工团结起来，让他们拥有了共同语言和共同目标。
　　外人如果试图理解MBM，也许会抓狂。这套信念体系看上去差不多就是一大堆管理咨询的陈词滥调。MBM的十项管理原则尽是一些套话，比如价值创造、正直、变革、有原则的创业精神等。但在MBM的核心，有一些非常真实的东西，它们也是科氏工业公司的企业文化的核心内容。要理解科氏到底如何运营，唯一的办法就是钻研细节。在这方面，最佳的案例莫过于科氏的化肥业务。
　　在2002年，一家名叫Farmland Industries的公司被迫宣布破产并开始出售子业务。该公司拥有成网络的氮肥工厂。第二年，Farmland在其密苏里州堪萨斯城（Kansas City）总部的一间会议室举办了化肥工厂拍卖会。房间里摆着成排的贴纸板，上面贴着漂亮的工厂照片，意在引发一场招标大战。但只有两家公司现身：化肥巨头加阳公司（Agrium）和科氏工业公司。
　　科氏的出现让外人困惑不解。为什么一家石油公司会在这些化肥厂盈利能力最差的时候有兴趣想收购它们？外人当时不知道的是，科氏已经用它现在研究其他产业与公司完全一致的方法研究了Farmland很多年。科氏的中心发展小组就从事这类分析。在评估一项交易时，科氏的高管们主要看三个关键标准：
　　1.问题企业必须身陷麻烦之中。如果一家企业一直平稳发展，它向上的空间就不会太大。要是它遇到了什么大问题，科氏就有更大的可能从它的复苏过程中获取利润。
　　2.交易必须有长期的表现。大多数上市公司必须在每个季度拿出好成绩。即便就是私人股权投资基金，也要让高级投资者看到，他们的投资者至少在数年内会产生回报。科氏不必这样做。它是私人控股公司，以数十年为跨度考虑问题。
　　3.科氏必须拥有能让公司盈利的关键技能（按MBM的术语说，叫“核心能力”）。科氏并非只是拿钱，它还带来知识。如果尚未了解与管理问题企业有关的重要问题，它将不会投资。
　　包括布拉德・霍尔（Brad Hall）等现任和前任科氏公司高管称，公司的发展小组认真研究任何可能协议的每个细节，并从事一系列的相关期货研究，推断出任一行业在未来10至15年可能发生的事情。霍尔曾在20世纪90年代末管理发展小组。发展小组还把所有可能的结果绘制成钟形曲线。可能性大的事件位于曲线中部，两边是低概率的“黑天鹅”（Black Swan，指概率极低但影响很大的事件――译注）式的事件。如果一项交易在足够多的可能后果下能够产生盈利，科氏就将采取行动。
　　在2000年年初，科氏弱小的化肥部门就做了这类分析。该部门的年轻员工史蒂夫・派克布什（Steve Packebush）当时就在分析团队中。团队分析了全球化肥的供需趋势。在当时，科氏公司仅拥有一家小型工厂和一些输送化肥原料的管道。后来在2002年，天然气价格大涨，极大增加了氮肥生产企业的制造成本，令Farmland等公司陷入困境。氮肥看上去像是农业产品，但其实它是能源产品，因为制造氮肥的主要原料是天然气。
　　派克布什的团队看到了价格飙升的机会，建议科氏利用市场混乱，收购更多的化肥工厂。当时美国化肥工业深陷泥潭，生产活动萎缩了40%。派克布什认为，这意味着能够活下来的工厂最有效率，将在行业复苏时受益。Farmland的化肥工厂尤其有吸引力，因为它们位于由俄克拉荷马州一直延伸至艾奥瓦州的美国中西部玉米带，这让它们与由墨西哥湾岸区（Gulf Coast）输入的进口化肥相比，拥有了微弱的价格优势。
　　查尔斯・科赫和董事会批准化肥业务部门择机投资。因此，在2003年，派克布什去Farmland的总部参加拍卖会，并在竞标中打败了加阳公司。科氏签下了一份2.93亿美元的合同，以很低的价格买下了化肥厂。很快，科氏在该企业身上开始发挥它的“核心能力”：在10年内投入5亿美元，升级化肥厂和其他基础设施，以管理炼油厂的效率来管理这家企业。
　　因为出现了没人预见到的情况，科氏化肥公司得到了巨大的增长推动。从2008年前后开始，水力压裂技术（简称“水裂法”）打开了美国巨大的天然气储备。供应量大涨，价格暴跌。突然之间，科赫采购主要原料的价格只有Farmland破产时的原料成本的一半。但化肥的零售价依旧高企，因为创纪录的玉米价格刺激农民尽可能多地购买化肥。廉价天然气与昂贵化肥之间的价差给科赫带来了纯利。
　　运气加能力令科氏化肥成为公司最大、最重要的部门之一。科氏的首席财务官费尔梅耶说，农业产业是公司在今后几年寻求扩张的首要领域之一。“化肥业是农业的核心。”费尔梅耶说。“整个世界都面临这样的问题：我们的人口现在已经有70亿，到2030年会达到90亿，对不对？我们该如何喂饱他们？”
　　科氏公司不太看好当前的经济形势。费尔梅耶说，公司认为，近期的经济将是缓慢增长。但会有一些亮点。电子设备的不断创新将提高对高科技制造的需求。收购莫仕当然就是公司利用这一趋势的方式。
　　公司确认的另一个长期趋势是公用事业公司需要对电网再投资。科氏打算从这一趋势获益的方法令人意外：进入钢铁行业。不久前，它给大河钢铁公司（Big River Steel）建在阿肯色州奥西奥拉（Osceola）的一座钢铁厂提供了资金。该钢铁厂的营业收入为11亿美元。科氏不愿透露投资金额，但钢铁生产商纽柯公司（Nucor）估计，科氏只投了1.25亿美元就拿到了该厂40%的股权。对科氏来说，这笔投资很小，但这通常是它进入新市场的办法――先做一些小额交易，作为低风险的尝试，让它花钱不多就可以学习和试错。例如，科氏在2004年谨慎地进入了林产品行业，它花了6.1亿美元买了木材公司乔治亚⌒太平洋的纸浆厂和其他控股企业。在对这些企业短暂经营后，科氏在第二年突然买下了整个乔治亚⌒太平洋公司。
　　费尔梅耶透露，科氏有意与大河钢铁公司做交易是因为它拥有全美国唯一大规模生产电工级别钢材的工厂。电工钢被用来生产变压器、输电线以及其他用于制造未来特殊电网的设备。他说：“我们看到了帮助美国改造电网的机会，这家工厂有能力帮助我们。我们学到了很多，也带来了很多。它将有可能在今后10到20年把我们带入我们现在还没有涉足的新市场。”这是不是意味着，科氏最终可能就像收购乔治亚⌒太平洋公司那样，出价数十亿美元，将纽柯公司这样的钢企私有化？费尔梅耶说：“也许吧，如果他们有问题，我们能帮他们解决！”
　　科氏对钢铁和电子行业的投资显而易见。可是，公司还在背后不声不响地做其他的一些交易。其中最有意思的投资之一与地球上最珍贵的自然资源――水――有关。科氏等几家公司正在为一个私营的水行业奠定基础。投资的依据很简单：清洁淡水正变得越来越稀缺，需求又在不断增长。膨胀的发展中国家人口速度超出了淡水供应能力，创造了对能够淡化海水或净化污染河水的设备的强劲需求。市场研究公司TechNavio称，海水淡化市场预计在2012到2016年间每年增长9.5%。科氏风险资本基金的前副总裁琼斯说：“我认为，它有可能是一门大生意。”他透露，他在任职期间推动了对水的投资。“淡水、纯净水、可用水，这样的资产现在已经不多了。”
　　通过一个名叫“科氏滤膜系统”（Koch Membrane Systems）的部门，科氏悄然进军水行业。该部门位于马萨诸塞州威尔明顿市（Wilmington），最初创办的目的是为了销售用于净化像科氏炼油厂等工业区所产生的污水的设备。科氏滤膜系统公司的科学家已经成为建设占地空间小的高科技水工厂的专家。曾在1991至2000年间为科氏滤膜系统部门工作的史蒂文・扬内利（Steven Iannelli）说，在20世纪90年代，该部门开始购买供消费者而不是炼油厂使用的净化水技术。扬内利在离职时担任该部门发展小组的副总裁。
　　今日，科氏提供各种与水有关的产品和服务。它为马萨诸塞州富兰克林市（Franklin）等美国城市提供水净化系统，还向海外扩张。科氏已经向中国的一家发电厂和智利的一处矿山销售了除盐设备。它还向美国国防部（U.S. Department of Defense）的承包商提供便携水工厂技术，能够从海水、遭受化学污染的水源甚至核废料中提取饮用水。科氏还有一个产品叫Puron Plus系统，一家预制水工厂，根据城市或工厂的需要定制。科氏将Puron发展成快速按需制作的“套餐工厂”，为了将工厂放进较小的空间，工厂的过滤系统被设计建在不同的楼层。如果过度拥挤的城市需要新的废水处理工厂但没有能容纳它们的地方，这类产品就能发生作用。
　　相比于科氏的炼油厂和化肥厂，公司的水业务还非常小。但公司认为，它在未来可能带来潜在巨额利润。费尔梅耶说，有人向科氏提供“好几亿美元”，购买它开发的有关水技术的大量专利。“我们不愿意这样做，因为我们认为，我们可以利用这一技术，实现它在市场的商业化。”
　　在科氏的长期经营中，有一点至今不明确，那就是谁将继查尔斯・科赫之后管理公司。现年78岁的他精力充沛，似乎不准备很快退休。但对一家以20年为时间段进行投资的公司来说，继承人计划非常重要。在为本文接受采访的人中，没人暗示大卫・科赫会接班。猜测一般集中在与查尔斯密切共事的少数几位下属身上，包括首席财务官费尔梅耶和51岁的公司总裁大卫・罗伯逊（David Robertson）。但科氏公司有一位蒸蒸日上的年轻人，人们对他的猜测比任何人都多：他就是查尔斯・切斯・科赫（Charles Chase Koch）。
　　他是查尔斯・科赫的儿子，人们都叫他“切斯”。了解他的人说，切斯继承了他父亲的强烈竞争意识，在他12岁时就成为在美国排得上号的网球选手。现在，他36岁，曾在得克萨斯A&M大学（Texas A&M）念过商学专业，25岁左右加盟科氏。显然，他正在接受成为领导人的培养。自从被聘用以来，切斯当过科氏各部门的高管和员工的老板。他一度担任科氏农业部门的副总裁。2014年年初又被提拔为科氏化肥公司的总裁，帮助引导公司的扩张行动。科氏拒绝让切斯就本文接受采访。
　　无论谁是科氏工业公司的下一位首席执行官，都必须证明公司不只是查尔斯・科赫的商业才智的产物。这在某些方面与苹果公司（Apple）首席执行官蒂姆・库克（Tim Cook）及其团队在史蒂夫・乔布斯（Steve Jobs）去世后所接手后的挑战类似。公司的下一位领导要面对转变的业务组织。正如费尔梅耶所说：“我们在收购某家公司时，就想着永远地持有它。”也许有一天，人们在提到科氏工业公司时，会把它当成一家科技公司。
　　（本文原标题：科氏新形象，作者：Christopher Leonard）