据和讯网2018年12月26日讯 开能健康（300272）成立于2001年，在国内率先提出了“全屋净水”的人居用水理念，制造了国内第一台全屋中央净水机。自设立以来一直致力于全屋净水机、全屋软水机、商用净化饮水机、RO膜反渗透净水机等产品的研发、制造、销售与服务。2018年1月12日，公司发布公告变更控股股东，实际控制人由瞿建国变更为赵笠钧，随后，公司董事会聘任王铁担任公司总裁。
2018年11月26日，深交所组织50余名投资者和媒体来到开能健康，总裁王铁和董秘蒋玮芳与投资者进行了现场沟通和交流。
现场交流：
Q1：家用净水器的产品是否会出现同质化？公司核心竞争力是什么？
答：家用净水器本身产品技术差异化比较低，主要拼的是智能化。开能的全屋净水产品的核心竞争力主要是三块，一块是控制阀，一块是玻璃缸桶，第三块是整机生产。这三块是开能全屋净水的核心。
Q2：售后这一块导致了净水行业的集中度不高，开能公司打算如何弥补售后这一块呢？
答：未来开能的方向是在中国二线、三线城市布局服务团队，未来最大的投入可能在服务方面。另外在国外，公司会考虑通过收购整合进一步深度融入国际市场，开能今年初收购的加拿大的CANATURE N.A. INC. 主要也是看中北美公司在服务渠道方面的核心竞争力。
Q3：做全屋净水处理，消费者要付出的成本是怎样的范围？后续的服务可能还是要收费，消费降级的背景下消费者是否难以接受？
答：就成本而言，近5年净水行业平均单价以两位数增长，现在平均单价3000多元左右，全屋净水解决方案目前在一两万左右。 公司会在价格、消费者教育、安装和服务方面来提升消费者对于全屋净水的接受度。
交流会后，开能健康的总裁王铁接受了全景网的专访。他强调开能在设备制造领域优势明显，以后要在消费端、在品牌的推广方面做加法。
王铁：我觉得首先要讲，在讲不一样之前，先讲传承，包括我和我们董事长赵笠钧之所以会在去年年底和今年年初加入开能，首先我们看好开能本身的基本面，不管我们所从事的行业，还是我们在全屋净水的技术和全屋净水的理念，以及我们在国内和国际市场定位，这是我们开能一些基本层面的东西，这个基本层面好的话，我们很大一块就是怎么样去在基本层面上去做加法，也是我们目前战略上的一些调整，首先就是我们在今年年初，把原能科技和润鑫从我们的上市公司合并报表体系剥离出去，主要的目的也是为了更好地帮助我们业务聚焦、资源聚焦。第二，我们从团队来说，有不少有市场营销经验的团队成员，有跨国企业经营经验的一些团队成员，以消费类行业方向聚焦的一些团队成员加入我们公司，所以我们在团队的组合和整个团队的能力上有一些提升。第三个，公司起名，把从环保设备改名叫开能健康，主要的目的，我们可能会更加能够往前走一步，在原来的基础上做的一些加法和一些变革。
王铁：是的，开能作为一个净水的专业品牌，在行业里面知名度非常高，只要做水的人，不管是水的制造，销售还是服务，都知道开能，但是在消费终端，尤其出了我们江浙沪一带，我们在消费终端的品牌知名度不是特别高，这也是我们未来要做加法的一块，如果我们未来是想往前走一步，除了服务好我们现有的这些大客户之外，我希望能够把开能的产品、开能的服务能够带到千家万户，我们在品牌上面是要做投入，刚才讲的，我们塑战速决，能够把开能的品牌跟年轻的消费者结合在一块，还有包括我们未来可能会主打两个，一个全屋净水、全家健康，但是有讲前装和后装两个市场的品牌建设，包括我们在全国各地准备明年要开品牌体验店，这些都是属于我们未来做品牌的一部分。
为了更好地战略聚焦，2018年初，开能出让了部分控股子公司浙江润鑫的股权。随后，开能出售参股子公司原能集团10.99%的股权，产生1.275亿元净收益，同时对剩余持有的原能集团16.48%的股权公允价值计量并实现投资收益约1.5亿元。
王铁：我们还是它主要的股东，像润鑫，我们还占了40%的股份，像原能我们还接近20%的股份，还是我们很重要的一些战略投资。但是从运营上，它们是独立的，从资源上，我们就更加聚焦我们自己。
王铁：我们短期内肯定会有些，根据我们业务发展的，包括收购、并购的，短期内可能会有一些差别，但我们在中长期，我们希望是国内国外业务是一个50%左右的五五开，就是说国内业务接近40%到50%左右，国际有50%到60%左右，如果达到这种布局的话，那开能会成为一个真正立足中国的全球企业。
王铁：我们刚刚推出我们的员工激励计划，我们是希望在2020年做到20个亿左右的销售规模，去年我们开能是7个亿左右，其实包括原能和润鑫，我们实际的规模可能在6个亿不到，我们按照这个规模，相当于是未来三年要接近3倍成长，包括我们自己有机增长，包括我们在行业的一些并购和整合。用定性的来看，希望我们在净水行业在中国进入第一梯队，第一梯队，你的销售额要20亿以上才算第一梯队。第二，我们全球布局能够，尤其在北美能够进入北美的前五名，这是我们从行业地位来说。
王铁于1998年毕业于上海交通大学，在通用电气开始他的职业生涯，负责产品管理、全球审计、集团全球战略及并购等一系列事务。2005年，他获得哈佛商学院贝克学者称号并加入库柏工业集团担任全球副总裁。2010年，以全球战略与业务发展副总裁的身份加入艺康，于2012年聘任艺康全球执行副总裁兼大中华区域总裁。
王铁：我觉得是瞿总做企业的情怀，因为说实在话，我在跨国企业做了有21年，做到世界500强的全球的执委会成员，从经济上来说，我基本上实现个人财务自由，其实我从一开始，尤其我当时在通用电器工作，到哈佛商学院读书的时候，我当时给自己的一个定位是，我希望将来能够成为一个中国的世界500强企业的CEO，随着我自己个人的成长，包括我越来越接触跨国企业，在他们运营的逻辑，我希望能够把一个中国企业做好的愿望越来越强烈，刚好我们去年来开能这边参观，也跟瞿总接触，慢慢的对这个，因为我自己做水，当然我做工业水，对这个行业有了解，我觉得开能可能是实现我这个个人抱负的一个很大的平台。来开能，我们作为一个民营企业，可能不能在现金上给同样的跨国企业这种报酬，但我们也在做一些机制上的考量，就是希望能够通过激励机制的设立，包括员工股权激励，包括我们的合伙人制，我们希望能够通过我们团队的二次创业，能够帮助我们股东带来最好的回报的同时，也让我们的团队能够在经济上实现他们的经济自由。
王铁：首先笠钧作为我们的董事长，作为博天的董事长，我觉得最大的协同是他的经营理念。
王铁：他们之所以能够走到一块儿，是因为他们经营理念有很多相似之处，都是一个有家国情怀，希望做的不仅仅是一个好企业，更多的是有社会责任感的企业，因为博天是做大环境，开能是做家居环境，同时他们都自己经历过创业，经历过很艰难的创业过程，然后把公司带上市，所以他们对于创业的深刻理解以及他们在经营理念上有很多相近之处。最大的协同效应是老赵作为两个企业的实际控制人，他的经营理念，他对这个社会的贡献，和他的格局、大局观，对我们企业发展是很重要。当然我们都是做水处理，有些技术上的协同，比如膜，水处理的一些技术上有不同，还有可能未来在市场上有些不同，因为他毕竟是做大的工业市政水，我们做家用水，所以可能在一些客户上，我们可以利用他们市政水的布局，我们可以做这一块。其实我们也发现，我们现在出去，博天做大的水环境，开能做家居，博天做环境健康，开能做人的生活健康，原能是做细胞健康，我们这三个出去，包括跟很多政府去谈合作，这三张牌在一块儿打得非常好，很多政府都觉得，你们这三个公司能够解决我很多问题，所以我们这方面有一些这种联动，而且感觉上有很多战略上的协同。
